Wenn es um Fehlzeiten in Unternehmen gibt es bestmöglich zu verstehen, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern ins Gespräch kommen und über mögliche Gründe für die krankheitsbedingten Fehlzeiten und daraus resultierende Unterstützungen seitens des Untnerhemens sprechen sollten.
Dies ist grundsätzlich ein sehr guter Ansatz, denn bei Menschen entsteht oftmals erst eine Einsicht und auch Verständnis, wenn diese selbst darüber nachdenken.
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Es hilft also, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern gezielte Fragen stellen, um gemeinsam herauszuarbeiten, wie die Fehlzeiten im Unternehmen oder aber auch in der Abteilung reduziert werden können.

Bevor Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern sprechen, sollten Sie jedoch beachten, dass sie auf keinen Fall als Grund für die Fehlzeitenreduktion die Lohnfortzahlungskosten des Unternehmens nennen sollten.
Denn was glauben Sie, wie sich dann die Mitarbeiter fühlen, wenn ihre Führungskraft ihnen sagt, dass sie ihren persönlichen Krankenstand senken müssen, um die Lohnfortzahlungskosten gering zu halten?
Hinter dieser Aussage steckt oftmals die verdeckte Unterstellung, dass die eigenen Mitarbeiter „krank machen“.
Die Reaktion, die durch diese Behauptung bei den Mitarbeitern ausgelöst wird, bewirkt somit meistens genau das Gegenteil vom gewünschten Zustand.

Wenn Führungskräfte demnach als Grund für die Fehlzeitenreduktion, die Senkung der Lohnfortzahlungskosten angeben, bringen diese dadurch ausschließlich ihre eigenen Mitarbeiter gegen sich auf.

Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter daher besser an das Thema Fehlzeitenreduktion heranführen, indem Sie gezielt mit den Mitarbeitern erarbeiten, welche Gründe die Fehlzeitenreduktion haben können. Hierfür bietet sich auch ein geführtes Abteilungsgespräch mit mehreren Mitarbeitern an.

Die Führungskraft stellt ihren Mitarbeitern die folgenden Fragen und moderiert ihre Mitarbeiter durch das Gespräch. Einzelne wichtige Erkenntnisse können schriftlich an einem Whiteboard festgehalten werden.

​1. Was bedeutet es, wenn einer Ihrer Kollegen krankheitsbedingt abwesend ist?
Mit dieser Frage lassen Führungskräfte ihre Mitarbeiter vor allem über die Nachteile nachdenken, die der einzelne Mitarbeiter hat, wenn der Krankenstand in der eigenen Abteilung hoch ist.

2. Wie hoch ist der Krankenstand in Deutschland im Durchschnitt?

Führungskräfte sollte ihre Mitarbeiter einmal schätzen lassen, wie hoch der durchschnittliche Krankenstand in Deutschland ist.
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Im Jahr 2020 lag der durchschnittliche Krankenstand in Deutschland, gemäß der offiziellen Statistik des Bundesgesundheitsministeriums für 2020, bei 4,3 %.

​3. Wie hoch ist der Krankenstand in der Abteilung?
Führungskräfte sollten sich vor dem Abteilungsgespräch über den Krankenstand in der Abteilung informieren.
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​Beispiel

Im Jahr 2020 lag der Krankenstand bei 5,1 % mit Lohnfortzahlung und 2,1 % ohne Lohnfortzahlung. Dies ergibt einen Gesamtkrankenstand in der Abteilung von 7,2 %.
Die Führungskraft sollte zudem zwischen Arbeitsunfähigkeitszeiten mit Lohnfortzahlung und ohne Lohnfortzahlung unterschieden, da Arbeitsunfähigkeitszeiten ohne Lohnfortzahlung häufig zu den für den Mitarbeiter unbeeinflussbaren Fehlzeiten zählen, und somit langfristig vom Unternehmen und der Führungskraft reduziert werden können.
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4. Woher kommt der Unterschied beim Krankenstand zwischen Deutschland und der Abteilung?
Führungskräfte sollten hier interaktiv mit ihren Mitarbeitern arbeiten und die Antworten zum Beispiel an einem digitalen Whiteboard notieren.
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​Hinweis
Die seitens der Mitarbeiter aufgeführten Gründe stellen oft äußere Einflüsse, wie zum Beispiel die Schichtarbeit, Stress, Druck, harte Arbeit oder Arbeitsmaterialien dar.

5. Wer ist für den jeweiligen Grund verantwortlich?
Die Führungskraft erarbeitet die Verantwortlichen für die vorher genannten Gründe und ordnet diese dann entsprechend am Whiteboard zu.
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Beispiel

Schichtarbeit - Geschäftsführung

Stress - Führungskraft

Arbeitsmaterialien - Fertigungsplaner

etc..
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An dieser Stelle ist es sogar gut, wenn vor allem die Führungskraft oder die Geschäftsführung als Verantwortliche auf dem Whiteboard stehen, da es sich häufig bei diesen Gründen für Fehlzeiten um sogenannte für den Mitarbeiter unbeeinflussbare Fehlzeiten handelt.

Wenn geklärt ist, welche Gründe es für die Fehlzeiten gibt und wer dafür verantwortlich sein kann, dann kann die Führungskraft zum Schlüsselelement des gemeinsamen Verständnis kommen.
​Dieses liegt darin, dass es zwei verschiedene Formen von Arbeitsunfähigkeit gibt, die in die für den Mitarbeiter beeinflussbaren und die nicht beeinflussbaren Fehlzeiten aufgeteilt werden.

Wenn von Gesundheit und Krankheit gesprochen wird, dann stellt die Basis für die Erklärung das Krankheits-Gesundheits-Kontinuum dar. In dem Modell befindet sich der Mensch immer zwischen den Endpolen "Gesundheit" und "Krankheit" und ist demnach nie völlig gesund, und auch nie vollkommen krank. Der Mensch bewegt sich immer auf diesem Kontinuum.

Wenn es jedoch um Arbeitsunfähigkeit im Unternehmenskonzept geht, dann lässt sich feststellen, dass es hierbei nur zwei Zustände gibt. Entweder man ist arbeitsfähig und hat keine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vom Arzt oder man ist arbeitsunfähig und hat eine entsprechende Bescheinigung vom Arzt ausgestellt bekommen. Bei der Arbeitsunfähigkeit im Bezug auf den Krankenstand gibt es daher keine Zwischen-Zustände, wie beim Krankheits-Gesundheit-Kontinuum.

In dem Zusammenhang kann eine Führungskraft mit ihren Mitarbeitern klären, bei wie viel % Krankheit ein Mitarbeiter entscheidet, ob dieser arbeitsfähig oder arbeitsunfähig ist. Häufige Antworten von Mitarbeitern sind dann, dass es wahrscheinlich auf die Einstellung und Motivation von den Mitarbeitern ankommt. Als Kernaussage lässt sich hieraus ableiten, dass es Arbeitsunfähigkeiten gibt, die von der Einstellung der Mitarbeiter abhängt.

Wenn die Führungskraft nun nochmal einen Schritt zurückgeht und sich das Whiteboard mit den Gründen für die Arbeitsunfähigkeit ansieht, wird diese feststellen, dass es betriebliche Gründe gibt, die in diesem Fall nicht von den Mitarbeitern beeinflussbar sind (z. B. die Arbeitsmaterialien oder die Schichtzeiten) und es gibt persönliche Gründe, die auf jeden Fall vom Mitarbeiter beeinflussbar (z. B. das Stressempfinden oder die Motivation) sind.

Die Führungskraft sollte daher mit ihren Mitarbeitern diskutieren, wie sich der Krankenstand in vom Mitarbeiter beeinflussbare Arbeitsunfähigkeitszeiten und vom Mitarbeiter nicht beeinflussbare Arbeitsunfähigkeitszeiten aufteilt. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter akzeptieren und verstehen, dass es beide Faktoren gibt.

Die Erfahrung der letzten Jahr aus dem Gesundheitsmanagement hat gezeigt, dass die Schwelle für die motivationsbedingte Abwesenheit der Mitarbeiter bei 20 % liegt.

Fehlzeiten die über diese 20 % hinausgehen, sind zu großen Teilen durch den Mitarbeiter und dessen direkte Führungskraft beeinflussbar. Die Höhe der krankheitsbedingten Abwesenheit ist deshalb eine anerkannte Messgröße für die Bewertung der Führungsleistung.
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Um dies auch in dem Unternehmen der Führungskraft im Rahmen des Abteilungsgespräches zu beweisen, dass lediglich 20 % der Arbeitsunfähigkeitszeiten nicht beeinflussbar sind, sollte die Führungskraft im Vorfeld die Verteilung der Fehlzeiten anhand von wesentlichen Kennzahlen, wie zum Beispiel über die verschiedenen Schichten oder Wochentage, analysieren.
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Die folgenden Fragen unterstützen bei der Analyse:

Wahrscheinlich wird es Unterschiede zwischen den Schichten und den Wochentagen im Bezug auf die Fehlzeiten geben.

Die Führungskraft sollte in dem Zuge ihre Mitarbeiter fragen, welche Gründe diese für die Unterschiede vermuten.

​Typische Gründe, die dann von den Mitarbeitern genannt werden sind:

Durch diese Herleitung hat die Führungskraft die wahren Gründe für die Fehlzeiten der Mitarbeiter herausgearbeitet. Jetzt sind die Gründe für erhöhte Fehlzeiten die Führungskräfte und das Entgelt. Vorher waren es noch die Arbeitsbedingungen und die Arbeitsbelastung.
Die Führungskraft sollte genau das im Gespräch mit ihren Mitarbeitern betonen.

Wichtig zu wissen ist demnach, dass es zwei verschiedene Formen von Fehlzeiten gibt, die beeinflussbaren und die nicht beeinflussbaren Fehlzeiten. 20 % der Fehlzeiten sind von den Mitarbeitern nicht beeinflussbare Arbeitsunfähigkeitszeiten und 80 % gehört zu den von Mitarbeitern beeinflussbare Arbeitsunfähigkeitszeiten. Hier dient wieder das Pareto-Prinzip als Grundlage.

Die Verantwortung für die vom Mitarbeiter nicht beeinflussbare Arbeitsunfähigkeitszeiten tragen die Ärzte, das Gesundheitssystem und die Lebensführung des Mitarbeiters. Für die beeinflussbaren Fehlzeiten sind die Führungskräfte und der Mitarbeiter verantwortlich.
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Führungskräfte können die beeinflussbaren krankheitsbedingten Fehlzeiten reduzieren indem Sie die folgenden Maßnahmen umsetzen:
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1. Erklären Sie, wer für die Arbeitsfähigkeit verantwortlich ist

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern frühzeitig über Ihre Erwartungen zur krankheitsbedingten Abwesenheit. „Frühzeitig“ heißt: Bevor jemand krankheitsbedingt ausfällt.

Gleichen Sie ab, wer für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit verantwortlich ist. Welche Verantwortung hat der Arbeitgeber und welche hat der Mitarbeiter? Klären Sie, wie viele Tage beeinflussbare Arbeitsunfähigkeit pro Jahr normal sind.
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2. Erklären Sie die Bedeutung niedriger Abwesenheitsquoten

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter überzeugen wollen, benötigen Sie Argumente aus der Sicht der Mitarbeiter. Diskutieren Sie deshalb, welche Vorteile Ihre Mitarbeiter durch eine niedrige Abwesenheitsquote haben? Was bedeutet ein fehlender Mitarbeiter für die verbleibenden Kollegen?

Möglichkeit 1: Der Mitarbeiter wird nicht ersetzt, dann müssen die anderen mehr arbeiten.

Möglichkeit 2: Es kommt ein Ersatz, der nicht eingearbeitet ist und aufwändig eingearbeitet werden muss.

Niedrige Abwesenheitsquoten vermeiden Stress im Team und vereinfachen die Planung.
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3. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter zur Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung

Räumen Sie mit dem Vorurteil auf, dass Mitarbeiter über die Berufsgenossenschaft nicht versichert sind, wenn sie trotz Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung zur Arbeit gehen.

In Deutschland entscheidet der Mitarbeiter selbst über seine Arbeitsfähigkeit, da diese vom Genesungsverlauf und von der Tätigkeit abhängen. Deshalb steht auf der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung: „voraussichtlich arbeitsunfähig bis…“. Das bedeutet, dass die Arbeitsunfähigkeit bei noch nicht abgeschlossener Genesung verlängert wird. Es bedeutet aber auch, dass der Mitarbeiter bei vorzeitiger Genesung seine Tätigkeit wieder aufnimmt.

Dürfen Sie erwarten, dass Ihre Mitarbeiter vor Ablauf des „gelben Scheins“ wieder zur Arbeit kommen?
Selbstverständlich – wenn diese wieder arbeitsfähig sind. Schließlich zahlt der Arbeitgeber auch das komplette Entgelt, egal ob jemand gefehlt hat, oder nicht.
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4. Seien Sie Vorbild

Warum sollten sich die Mitarbeiter gesundheitsbewusst verhalten, wenn die eigene Führungskraft selbst oft krankheitsbedingt fehlt? Gehen Sie als Vorgesetzter mit vorbildlichem Verhalten voran. Leben Sie Ihren Mitarbeitern die persönliche Verantwortung für die Förderung und den Erhalt der eigenen Arbeitsfähigkeit vor. Die Bausteine hierfür sind innere Einstellung zur Arbeit, positive Lebensweise und regelmäßige Vorsorge.
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5. Führen Sie Anerkennungsgespräche

Unternehmen, die den Krankenstand reduzieren wollen, kümmern sich intensiv um diejenigen Mitarbeiter, die durch Abwesenheit auffallen. Dabei werden die „Null-Tage-Mitarbeiter“ häufig übersehen. Zeigen Sie diesen Mitarbeitern durch Ihre persönliche Wertschätzung, dass Ihnen das Thema wichtig ist.

Und schreiben Sie bitte keinen Dankesbrief. Investieren Sie das Wertvollste, was Sie als Führungskraft besitzen: Ihre Zeit. Bedanken Sie sich persönlich bei Ihrem Mitarbeiter für die Anwesenheit und den Arbeitseinsatz.
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6. Messen und visualisieren Sie den Krankenstand

Ist Ihnen die Kennzahl Krankenstand wichtig? Dann hängen Sie diese auch offen aus und informieren Sie täglich darüber.

Denn die krankheitsbedingte Abwesenheit mit Lohnfortzahlung ist der anerkannte Indikator für die Motivation und Einstellung der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber; und damit auch für die Führungsleistung des jeweiligen Vorgesetzten. Deshalb gehört die krankheitsbedingte Abwesenheit zu den wichtigsten Kennzahlen des Unternehmens.
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7. Lassen Sie die Krankmeldung nur bei der Führungskraft zu

Bestehen Sie darauf, dass der Mitarbeiter die Arbeitsunfähigkeit vor Arbeitsbeginn beim Vorgesetzten anzeigt. Sie unterstreichen damit, dass Ihnen der Krankenstand im Team wichtig ist.

Die fehlerhafte Meldung im Krankheitsfall ist kein Kavaliersdelikt. Unpünktliches Anzeigen ist ein grober Verstoß gegen die arbeitsvertraglichen Pflichten und deshalb entsprechend zu sanktionieren. Seien Sie konsequent . Dies ist auch fair gegenüber denjenigen, die immer da sind und für die anderen mitarbeiten.
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8. Sorgen Sie für Handlungsspielraum

Stellen Sie sich vor, Ihre neue Führungskraft sagt im Begrüßungsgespräch: „Meine Aufgabe ist es, Sie zu motivieren!“

Weckt diese Aussagen Ihre innere Motivation? Vermutlich nicht, im Gegenteil, dieser Satz ist pure Demotivation. Es gilt der Grundsatz: Mitarbeiter sind motiviert. Vorgesetzte können „nur“ Demotivation vermeiden!

Sie haben sogar die Pflicht, Demotivation zu vermeiden. Aber wie geht das?

Gestalten Sie Arbeitsaufgaben so, dass sie ein hohes Motivationspotenzial haben.
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​Das Motivationspotenzial ist hoch, wenn Sie:

Wenn sich Ihre Mitarbeiter mit den Aufgaben identifizieren, sinkt die durch Motivation beeinflussbare Abwesenheit auf null. Die dann verbleibenden Arbeitsunfähigkeitszeiten sind Sache des Mitarbeiters in Zusammenarbeit mit den Ärzten.

Wichtig zu wissen ist jedoch auch, dass nicht beeinflussbare Fehlzeiten wie zum Beispiel ein Bruch oder ein Bänderriss, zwar im ersten Moment nicht beeinflusst werden können, doch zu jeder Verletzung gibt es auch eine Vorgeschichte. Deshalb gilt es frühzeitig darauf zu achten, dass Mitarbeiter sich und ihren Körper gesund erhalten, sodass selbst bei starken äußeren Einwirkungen der Körper standhalten kann und es zu keiner Verletzung kommt.
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Somit können langfristig auch zunächst nicht beeinflussbare Fehlzeiten beeinflusst werden.

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