Der Betriebliche Gesundheitsmanager unterscheidet sich insbesondere vom Betrieblichen Gesundheitsförderer, indem er nicht ausschließlich gesundheitsorientierte Präventionsmaßnahmen anbietet, sondern sich selbst auch als Manager für die Betriebliche Gesundheit im Gesamtunternehmen versteht.

Hierzu führt der Betriebliche Gesundheitsmanager effektive sowie effiziente Prozesse und Strukturen im Unternehmen ein, um die Gesundheit der Beschäftigten zu analysieren, zu steuern und zu kontrollieren.

Zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements, welche der Betriebliche Gesundheitsmanager in seiner Arbeit berücksichtigen sollte, zählt insbesondere das Element "Führung". Hiermit werden Führungskräfte in jedem Projekt der Betrieblichen Gesundheit zu einem unverzichtbaren Baustein einer erfolgreichen BGM-Strategie.

Der Betriebliche Gesundheitsmanager muss sich daher bewusst sein, dass Führungskräfte im Unternehmen immer die Rolle eines Multiplikators oder auch Verhinderers einnehmen können. Die Art und Weise, wie Führungskräfte sich verhalten und welche Haltung Sie im Hinblick auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement vertreten, beeinflusst also auf direktem Wege, ob im Unternehmen die gewünschten Ziele eines BGM-Projektes überhaupt erreicht werden können. Bestmöglich gelingt es dem Betrieblichen Gesundheitsmanager daher frühzeitig Führungskräfte vom BGM zu überzeugen und Sie als Multiplikator für eine gesunde Unternehmenskultur zu gewinnen.

Sicherlich ist dies deutlich leichter, wenn Sie sich als Betrieblicher Gesundheitsmanager nicht nur auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter konzentrieren, sondern sich selbst auch als BGM-Dienstleister der Führungskräfte verstehen; sowohl Ihre Angebote und Maßnahmen als auch Ihre internen Beratungsleistungen sollten daher ebenfalls auf die Bedürfnisse von Führungskräften zugeschnitten sein, um diese in ihrer täglichen Arbeit auf dem Weg hin zu einer gesunden Mitarbeiterführung effektiv zu unterstützen.

Um zu verstehen, wie der Betriebliche Gesundheitsmanager Führungskräfte effektiv unterstützen kann, müssen wir insbesondere die Herausforderungen von Führungskräften im Hinblick auf die Gesundheit und Krankheit von Mitarbeitern betrachten.

Gerade wenn es um die Mitarbeitergesundheit geht, stehen Führungskräfte häufig zwischen den Stühlen, denn Sie sollen einerseits die Gesundheit der Mitarbeiter erhalten und fördern, anderseits jedoch auch die wirtschaftlich orientierten Zielvorgaben des Managements erreichen. Nicht immer gelingt dies ohne innere und äußere Konflikte.

Führungskräfte stehen oftmals unter hohem Leistungsdruck, insbesondere da Sie fast ausschließlich an ihren wirtschaftlichen Ergebnissen gemessen werden. Darüber hinaus fühlen sich die meisten Führungskräfte zumeist mehr dem Arbeitgeber und seinen Zielen als dem Mitarbeiter verpflichtet.

Im Führungsalltag können die Förderung der Mitarbeitergesundheit und die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens hierdurch teilweise als Widerspruch erscheinen.

Langfristig lohnt sich eine Investition in die Mitarbeitergesundheit immer, jedoch lassen sich hier selten schnelle Erfolge erzielen. Ein langfristiger Ansatz wird Führungskräften durch das Management aber häufig verwehrt. Vielmehr gleichen Führungskräfte in vielen Unternehmen einem Fußballtrainer, der durch die Klubleitung schnell ausgetauscht wird, sobald nicht nach einigen wenigen Spielen die gewünschten Erfolge eingetreten sind. Hierdurch werden Führungskräfte oft vor die Wahl gestellt: Mitarbeitergesundheit erhalten und fördern oder wirtschaftliche Ziele erreichen?

Um auch ihre eigene Position nicht zu gefährden, fokussieren die meisten Führungskräfte sich daher ausschließlich auf die wirtschaftlichen Ziele; oftmals auch auf Kosten der Mitarbeitergesundheit. Teilweise sind die durch die Geschäftsführung gesetzten Ziele auch so hoch, dass diese nur mit einer regelmäßigen Überbelastung der Mitarbeiter erreicht werden können.

Treten dann jedoch im Verantwortungsbereich der Führungskraft vermehrt krankheitsbedingte Fehlzeiten auf, so muss diese sich gegenüber der Geschäftsführung und Personalabteilung für den hohen Krankenstand rechtfertigen.

In der Regel versuchen die meisten Führungskräfte dann natürlich ihr bestes, um den Krankenstand zu senken. Jedoch verfügen die wenigsten Führungskräfte über funktionierende und wirksame Werkzeuge, um dies zu erreichen; vielmehr noch muss angenommen werden, dass übermäßige Fehlzeiten gar nicht erst auftreten würden, sofern die Führungskraft über geeignete Werkzeuge verfügen würde.

Viele Führungskräfte befinden sich dann häufig in einer sehr langen Trial and Error Schleife. Einige versuchen dann kurzfristig, zum Beispiel durch einzelne Mitarbeitergespräche oder Kündigungen, den Krankenstand zu senken; in der Regel jedoch nicht von Erfolg gekrönt. Es zeigt sich, dass es für die Führungskraft nicht mehr ausreicht, nur die eigene Botschaft zu kommunizieren, getreu dem Motto: "Ich habe es ihm ja schon mal gesagt, dass es so nicht weitergehen kann."

Hier tritt dann schnell Frustration ein, insbesondere wenn die Führungskraft bereits viele Versuche unternommen hat, um erhöhten Fehlzeiten von Mitarbeitern vorzubeugen, jedoch Resultate sich nicht einstellen wollen.

Für die Führungskraft wächst hierdurch der Druck weiter. Sie muss weiterhin ihre Zielvorgaben erfüllen, hat nun jedoch auch noch mit einem hohen Krankenstand zu kämpfen, welcher sich in vermehrten Ausfallzeiten und Produktivitätsverlusten äußert. Es wird für die Führungskraft, welche quasi mit einer Mannschaft in Unterzahl auf dem Platz steht, also noch schwieriger, die vorgegebenen Ziele zu erreichen.

Will nun der Betriebliche Gesundheitsmanager gesundheitsorientierte Präventionsmaßnahmen, wie zum Beispiel Raucherentwöhnungskurse oder Rückenschulungen im Verantwortungsbereich der Führungskraft durchführen, so findet dies in aller Regel natürlich wenig Zuspruch seitens der Führungskraft: "Keine Zeit. Wir haben gerade andere Prioritäten. Bringt nichts."

Und damit hat die Führungskraft natürlich auch recht. Wie soll denn auch der Raucherentwöhnungskurs der Führungskraft kurzfristig dabei helfen, ihre Zielvorgaben zu erreichen und gleichzeitig die Fehlzeiten zu senken? Kein Wunder also, wenn Führungskräfte hier Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung eher ablehnen.

Um die Führungskraft effektiv zu unterstützen, muss der Gesundheitsmanager die Sprache der Führungskräfte sprechen und zeigen, dass er für die Führungskraft ein echter Lösungspartner sein kann. Zahlen, Daten und Fakten sind hierbei elementare Einheiten, um Überzeugungs- und Motivationsarbeit zu leisten. Besonders wichtig ist die Herausstellung der Wirtschaftlichkeit.

Optimalerweise positioniert sich der Betriebliche Gesundheitsmanager als Berater der Führungskraft und bietet seine Unterstützung auf Augenhöhe an. Viele Führungskräfte verfügen über langjährige Erfahrung, jedoch nicht über die Spezialkenntnisse des Gesundheitsmanagers im Hinblick auf die Gesunde Mitarbeiterführung. Gelingt es dem Gesundheitsmanager der Führungskraft wertschätzend zu begegnen, so kann die Führungskraft auch dieses Spezialwissen dankend annehmen, ohne hierbei ihr Gesicht zu verlieren.

Im ersten Schritt sollte der Betriebliche Gesundheitsmanager daher der betroffenen Führungskraft ein offenes Angebot machen: "Ich habe gehört, dass du aktuell daran arbeitetest, die Fehlzeiten in deiner Abteilung weiter zu senken. Wie interessant ist es für dich, dass wir gemeinsam daran arbeiten, die Fehlzeiten deiner Mitarbeiter schnell und effektiv zu senken, damit du deine Produktionsziele in diesem Jahr leichter erreichen kannst?"

Mit großer Wahrscheinlichkeit wird Ihnen die Führungskraft sagen, dass dies natürlich sehr interessant wäre, aber: "Ich habe wirklich schon alles versucht! Es sind immer die gleichen Mitarbeiter, welche ständig krank sind. Was soll man denn da machen?"

Als Gesundheitsmanager sollten Sie derartige Einwände der Führungskraft wertschätzend aufnehmen und behandeln: "Das kann ich verstehen, dass dich das frustriert. Du hast ja sicherlich auch schon sehr viel versucht, um gegenzusteuern. Was würde es für dich bedeuten, wenn wir gemeinsam kurz die Fehlzeiten deiner Mitarbeiter durchsprechen und wir daraufhin konkrete Maßnahmen zur Senkung der Fehlzeiten definieren?"

Die meisten Führungskräfte werden dieses Angebot gerne annehmen und teilen Ihnen daraufhin mit: "Das wäre klasse! Zu zweit sieht man einfach mehr. Wenn das funktioniert, könnte ich mich auch wieder mehr auf meine eigentlichen Aufgaben konzentrieren."
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Geben Sie der Führungskraft direkt ein gutes Gefühl und loben Sie diese für die Entscheidung an sich selbst und an dem Krankenstand zu arbeiten: "Klasse, dann lass es uns gemeinsam angehen! Jetzt stellt sich nur noch die Frage, wann wir anfangen. Was ist denn der nächste Dienstag für ein Tag in deinem Kalender?"

Dadurch, dass Sie der Führungskraft eine neue Perspektive in Bezug auf das BGM aufgezeigt haben, erhält dieses Thema für die Führungskraft einen neuen Wert. Denn nun geht es nicht mehr ausschließlich um die Mitarbeitergesundheit, sondern auch um ein persönliches Problem der Führungskraft, bei welchem Sie lösungsorientiert unterstützen können.

Dies stellt die Basis für eine Kommunikation auf Augenhöhe dar, an der beide Seiten interessiert sind und sich engagieren wollen.

Nachdem Sie nun ein Grundverständnis für die Herausforderungen der Führungskraft entwickelt haben, können Sie mit den folgenden fünf Handlungsschritten die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen auf dem Weg zu einer verbesserten Mitarbeitergesundheit konkret unterstützen.

Sprechen Sie jede Führungskraft an, sei es telefonisch oder im persönlichen Gespräch. Machen Sie den Führungskräften konkrete Gesprächsangebote, um sich mit Ihnen in einem zunächst offenen Rahmen auszutauschen. Vereinbaren Sie dann einen gemeinsamen Termin für eine Dauer von ca. 30-60 Minuten, um in Ruhe sprechen zu können.

Stellen Sie sich zu Beginn des Gespräches persönlich vor und erläutern Sie, was Ihr Anliegen im Rahmen des Gesundheitsmanagements ist.
Fragen Sie im Gespräch ganz konkret nach, welche Herausforderungen Ihre Führungskraft aktuell hat. Versuchen Sie die Sichtweisen und die Welt der Führungskraft ganz unvoreingenommen zu verstehen.

Und eins steht schon jetzt fest: Jede Führungskraft benötigt letztendlich eine individuelle Strategie zur Reduktion der Fehlzeiten.
Denn einige Führungskräfte brauchen Unterstützung in ihrer Persönlichkeitsentwicklung, andere wünschen sich mehr Rückhalt im Unternehmen gegenüber der Geschäftsführung oder dem Betriebsrat und wiederum andere benötigen finanzielle Mittel zur Umsetzung konkreter Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheit.
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Für Ihre gemeinsame Arbeit ist es wichtig, dass Ihre Führungskräften verstehen, warum Mitarbeiter krank sind und welche Ursachen dies haben kann.
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Schaffen Sie also zunächst eine gemeinsame Wissensbasis und das Commitment für die Zusammenarbeit.
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​Die folgenden drei Themen sollten Sie unbedingt mit Ihren Führungskräften besprechen:

Nutzen Sie das persönliche Gespräch, um die wichtigsten Prinzipien und Erfolgsfaktoren der Betrieblichen Gesundheit zu erläutern. Denn oftmals lehnen Führungskräfte wie bereits oben erläutert, nicht die Betriebliche Gesundheit an sich ab, sondern ihre eigene unkorrekte oder fehlerhafte Vorstellung hiervon.

Nehmen Sie also gerade zu Beginn die Führungskräfte an die Hand und seinen Sie ihr Trainer. Ein Trainer ist immer für seine Spieler da und trainiert diese zu jedem Zeitpunkt. Es ist demnach nicht wichtig, erst ein Meeting oder eine Schulung einzuberufen. Setzen Sie lieber gezielte themenzentrierte Impulse im Alltag; das kann ein kurzes Gespräch in der Kantine, eine E-Mail mit gezieltem Hintergrundwissen oder ein Telefonat sein.

Wichtig ist insbesondere die Regelmäßigkeit, damit das Thema BGM bei den Führungskräften im Alltag in den Fokus rückt.

Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheit für alle Mitarbeiter zu entwickeln, ist wenig zielführend. Ausschließlich eine zielgruppenspezifische Vorgehensweise kann die gewünschten Erfolge mit sich bringen.

Denn im Hinblick auf krankheitsbedingte Fehlzeiten von Mitarbeitern wird die Verteilung des Krankenstandes häufig außer acht gelassen; oft zeigt sich bei detaillierter Analyse, dass einige wenige Mitarbeiter für den Großteil der Fehlzeiten verantwortlich sind.

Erklären Sie hierzu anhand der Verteilung der Fehlzeiten nach dem Pareto-Prinzip, dass 20 % der Mitarbeiter für 80 % des Krankenstandes verantwortlich sind (80/20-Verhältnis) und diese zunächst vorrangig betrachtet werden sollten.
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Es scheint also sinnvoll, insbesondere die Verteilung der Krankheitsfälle und Krankheitstage genauer zu untersuchen. Denn wenn nur einige wenige Mitarbeiter für den Krankenstand verantwortlich sind, ist dies eben nicht mehr „Durchschnitt“.

Fangen Sie entsprechend dort an, wo die größte Hebelwirkung zu erzielen ist. Demnach ist die größtmögliche Reduktion der Fehltage bei 20 % der Mitarbeiter zu erreichen; oftmals sogar durch relativ kleinen Aufwand, da die Führungskraft sich nur mit einigen wenigen Mitarbeitern intensiv befassen muss.

Im Praxisalltag sieht es dann so aus, dass eine Führungskraft mit einer beispielhaften Verantwortung für 50 Mitarbeiter zunächst den 10 Mitarbeitern mit dem größten Fehlzeitenaufkommen besondere Aufmerksamkeit schenkt.

Geeignete Analyseinstrumente hierfür sind in diesem Fall der Bradford-Faktor sowie eine Datenanalyse der Fehlzeiten nach Mitarbeiter.
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Nachdem Sie anhand des Pareto-Prinzips evaluiert haben, welche Mitarbeiter im Fokus stehen, definieren Sie mit jeder Führungskraft genau für diese Mitarbeiter konkrete Maßnahmen. Es ist besonders wichtig für jeden dieser Mitarbeiter eigene Maßnahmen zu finden bzw. zu vereinbaren.
Für die einen müssten zum Beispiel zusätzlich rechtliche Schritte wie das Betriebliche Eingliederungsmanagement eingeleitet werden, mit anderen sollte ein Fehlzeitengespräch geführt werden und bei wiederum anderen sind möglicherweise Veränderungen im Hinblick auf die Arbeitsplatzergonomie notwendig.

Definieren Sie gemeinsam 3 konkrete Maßnahmen, die in den nächsten 12 Wochen seitens der Führungskraft umgesetzt werden sollen und halten Sie diese schriftlich fest. Wählen Sie die Maßnahmen so, dass jede Führungskraft ein schnelles Erfolgserlebnis hat, welches zur weiteren Motivation führt und die Wirksamkeit der Betrieblichen Gesundheit beispielhaft belegen kann.
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Unterstützen Sie die Führungskräfte bei der Umsetzung der Maßnahmen und vereinbaren Sie direkt einen Termin für ein Follow-Up nach ca. 12 Wochen, um die entsprechenden Fortschritte zu besprechen.

Halten Sie in der Zwischenzeit im Hintergrund die vereinbarten Maßnahmen ebenfalls nach. Sie können unterstützend agieren und weitere Informationen, zum Beispiel von Unfallversicherungen, Krankenkassen oder Berufsgenossenschaften aufbereiten.

Zudem sollten Sie den Führungskräften im Rahmen des Follow-Ups ein Feedback zu den bisher umgesetzten Maßnahmen geben und sie zusätzlich für ihr Engagement loben. Wichtig für den Erfolg der Maßnahmen ist jedoch, dass Sie die Verantwortung für die jeweiligen Maßnahmen eindeutig an die Führungskraft übergeben.

Die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen sind ein entscheidendes Element für den Erfolg des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Denn Führungskräfte sind entweder Multiplikatoren oder Verhinderer. Es ist daher essenziell, diese vom BGM zu überzeugen.

Zudem ist es wichtig, die Sprache der Führungskräfte zu sprechen. Sie sollten nicht von BGM und dessen Möglichkeiten für das Unternehmen sprechen, sondern mit dem BGM individuelle Lösungen für die Probleme der Führungskraft anbieten.

BGM kann jedoch nur wirksam sein, wenn zielgruppenspezifisch vorgegangen wird und die Führungskräfte vom Gesundheitsmanager dazu befähigt werden, ausgewählte Werkzeuge zu erlernen und im Rahmen des BGM in deren Abteilungen umzusetzen.

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Johanna Riesenbeck, Geschäftsführung